向万科学管理

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发表于: 2016-07-06 13:56
向万科学管理
 

作者:郭亮
简介:《向万科学管理》内容简介:谈及管理,就不得不提万科。作为国内率先迈入千亿元规模的房地产开发企业,万科的管理变革颇具挑战性。它淡化了创业者的个人色彩,通过一套现代企业的管理模式不断开拓.成为中国企业的标杆。<br>《向万科学管理》即是抓住万科最具特色的管理这一点.详细而深入地探究了万科在人力资源、产权管理、战略制定、品牌管理、文化建设、结构流程等方面的管理方式,多层次、全方位地阐述万科管理的着力点。《向万科学管理》意在学习与借鉴万科管理的宝贵经验,让更多的企业逃脱管理之殇。《向 万科学管理》即是抓住万科最具特色的管理这一点.详细而深入地探究了万科在人力资源、产权管理、战略制定、品牌管理、文化建设、结构流程等方面的管理方 式,多层次、全方位地阐述万科管理的着力点。《向万科学管理》意在学习与借鉴万科管理的宝贵经验,让更多的企业逃脱管理之殇。
出版社:浙江人民出版社

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发表于: 2016-07-06 13:57

序言 愿中国企业逃脱管理之殇

愿中国企业逃脱管理之殇

公司这种现代组织以无所不在的影响力改变了商业运行方式,其管理方式则改变了整个世界。

太平洋战争爆发后,美国军需物资生产委员会的主席不是政客,而是职业经理人唐纳德•纳尔逊。曾担任美国大百货公司副总裁的纳尔逊赴任时,提出了一个请求:一切都要听我的。在得到总统的授权之后,这位企业家将战时生产委员会这个超过2000人的政府机构管理得有条不紊,给前线部队提供了当时最好的军需补给。他的秘诀来自于当百货公司副总裁时的管理经验。

第二次世界大战结束后,人们开始意识到管理并非纸上谈兵。在一家公司里,谁手执权杖、如何杜绝官僚主义、权力的分配和制衡以及掌权者的传承,都包含其中。这些现代管理学的问题,正是每个渴望基业长青的公司都无法一言蔽之的。

1978年的中国,打破了商业管理的樊笼,让管理这门古老却又全新的学问在中国企业重新发芽。此后的30年里,有些曾经鲜衣怒马、充满想象力和成长力的中国企业,在历史的长河中惨淡出局。观察者们都明白,曾经成功的理由在于商业魔盒打开的一刹那把握住的最初力量,而失败的理由则是没有相应的管理为企业发展保驾护航。

中国人崇拜氏族、派系或者语焉不详的人情,自然对源于现代文明的企业管理显得笨手笨脚。这并非指责,我们的现代企业充其量只有30年的历程,其间,多少中国企业成了商科教育的失败案例,典型的氏族斗争、原始模式似乎是天生的反面教材,尽管我们知晓其中的利害,却依旧无法逃避。因为我们的制度和文化将企业家拘囿其中,焉能超脱?

即便如此,还是有一批人坚持下来,他们的成功为企业管理提供了可借鉴的东西,尤其是经过改良之后具有中国特色的管理模式。

万科就是其中之一。

作为一家创业至今27年的企业,万科的成功和其他中国企业一样,大有时势造英雄的味道。然而,万科与曾经风光无限但昙花一现的那些著名企业相比,其本质的不同就是对创业者个人力量的淡化。要知道,在这个崇拜英雄的时代,这显得多么与众不同。而且,万科对制度和标准的推崇,又进一步凸显了这种与众不同。

房地产企业近年来处境不佳,一面是坊间流传的巨额利润,一面是不可告人的原罪隐私,都将开发商推到了社会和公众的对立面。在几乎众口一词的声讨中,有一些发展商仍然在小心翼翼地维系着自己的企业理想,如果仅从企业的管理模型上来分析,这样的企业实质上值得人们尊敬。

万科的低利润理论、制度化管理、信息系统的建立、产品标准化的打造,都属于典型的现代企业管理,所以万科不会陷入企业控制权之争,也不像大多数民营企业那样热衷于“四面出击”。

一家有所节制的企业,本身就存在成长的合理性。即便生逢乱局,面对情绪化的谴责,依然有企业内在的制度化基因。这不仅是帮助企业成长的秘诀,而且是挽救危局的关键所在。大多数时候,公众并不知晓自己应该反对什么。企业家获取利润,但不负责资源分配。一旦分配权畸变,处于前台的企业家就会成为全民公敌。

这解释了我们熟知的现象——在过去30年间,屡屡倒在某个小小细节中的那些梦想式的企业家,他们生活在里程碑和牺牲品之间。要杜绝这些悲剧的重演,目前而言,最理想的方式就是建立现代企业管理制度,淡化个人英雄主义。

创业者理应受到尊敬,但不该被膜拜。近来又上演的商业悲剧——原太子奶集团创始人李途纯,在曾经的下属眼里,“董事长四处指点江山,做形象工程。我们怎么看,这项目都做不来,气候,草资源,都不适合”。然而,作为这个王国的缔造者,无人敢掠其锋芒。

假使有制度和管理模式的建立,或许太子奶就不会演变为如此戏剧化的结局,正如王石所言:“伟大的企业没有故事。”不幸的是,在缺乏管理制度的中国企业界,各种令人欷歔的故事频频上演,中国企业要逃脱管理之殇,路途遥远。

万科的管理本不该被作为一种神话来看待,但其拥有适应中国的企业生态模式,并且难能可贵地将制度化和标准化的理想做成了企业的成长砝码。随着“王石登山”这类个人信息被日益放大,万科企业的管理制度实际上也得到了印证——依靠制度运行、组织决策的企业,离开个人力量依旧平稳如常。

万科的选择和成功其来有自。从改革潮头起步之初,万科就开始践行国际商业理念。改革开放的30年,万科也在这条商业路上走过30年。在访谈中,王石坦言,30年的时光变换,万科一直力图做规范化、制度化的企业,即便其中有与东方文化相冲突的地方。

希望通过对万科管理模式的归纳与分析,我们都能从中得到最宝贵的经验,如果万科的管理模型真的能帮助更多的中国企业告别管理之殇,那将会是一件意义深远的历史事件。我们作为这段历史的见证者和参与者,也将接受荡涤,思绪万千。
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发表于: 2016-07-06 13:57

第一章 万科梦想:王石的烙印

1984年的中国,如同一个符号,这一年诞生了诸多企业,它们都是中国现代商业文明的见证者。万科身处其中,也开始了前途未卜的历程。追本溯源,万科的诞生本身就带有时代的基因,寻觅和磨炼是王石和这家堪称中国改革活化石的企业共有的血脉。如同王石自己说的:“成熟需要漫长的磨炼。”万科从最初创业时的单枪匹马,到进入年销售额1000亿元的大企业行列,历经20余年蹉跎时光。如此坚持的根源在于这种“漫长的磨炼”是万科的梦想变为现实之根,也是王石实现个人理想的必经之路。万科的一切,包括管理,必然打着企业梦想和个人理想的烙印。
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发表于: 2016-07-06 13:57

时代塑造的企业家

那是一个最好的时代,却不是最坏的时代。与进入改革平稳期的今日相比,当时随处可见高昂的商业理想。深圳成了中国对外开放和改革精神的符号,从这里走出来的企业家身上几乎都带有相同的气质——遵循规则、相信梦想、忠于秩序和管理、有实证主义精神。

王石也是被那个时代塑造的企业家之一。

拓荒者

1776年,美国独立前夜,一本名为《常识》的小册子开始流传,这是独立的战斗檄文。128年后,美国《企业家》杂志选用其中的一段话作为发刊词,这段话也成了当代企业家的集体宣誓词。

“我有权成为与众不同的人,我寻觅机会,但我不求安稳,我不希望在政府庇护下成为有保障的国民……我要做有意义的冒险,我要梦想,我要创造,我要失败,我也要成功。”

这段话的妙处在于四海皆准。20世纪80年代,中国商业拓荒者的精神诉求也无外乎此。他们有理想、有追求,但从不坐等机会,也不好高骛远,幻想着用一个点子就可以改变世界。

作为改革开放最早的拓荒者与见证人,王石和当时的其他创业者一样,都没有接受过类似商科这样的专业化教育。这令他更习惯于通过自己的经验和观察来理解这个世界,而不局限于从某一位老师那里习得的知识模型。这或许是时代给予他的最大财富。

关于王石的创业历程,似乎无需赘述。和那个年代辞去公职下海经商的人一样,他也有这样的回忆,不同之处在于,他更像是一个被时代洪流裹挟而去的人。因为在最初转变职业的时候,他并未想过与体制内的身份一刀两断。

那是一次偶然的机会,王石从铁路系统进入广东省外经委工作,尽管从事的是商业活动,但其身份更像今天的国有企业或者事业单位的办事人员。即便如此,他的工作和生活已经发生了巨大变化,一切都比过去更自由、更新鲜了。对于一个在机关里遍寻不着发挥空间的人而言,这种突然而至的兴奋感,让他“眼里看到的太阳仿佛每天都是新的”。

然而,毕竟还是公职。尽管他尽心竭力,尝试着去做一些符合改革潮流的事情,但机关的管理和企业的管理是两个截然不同的概念,而且有着天壤之别的游戏规则,这样的状况似乎让这个曾经青春耽搁、一心想着“而今迈步从头越”的青年陷入了困境。

时年已过而立的王石每天都早出晚归,努力工作。用他自己的话说,他想要把耽误的青春补回来。作为一个对外的单位,外经委在改革潮头的广东是一个非常具有开放精神的单位。在这样的天地里,脑子里充满想法和计划的王石本该获得一种前所未有的满足感。

最开始的时候,一切都显得很美好。1981年,王石所在的部门购买了两辆市面上首批销售的日本铃木摩托车,其中一辆就分配给了有过5年汽车兵经历的王石。这位意气风发的理想主义者“头顶安全盔,驾驶着红色铃木,在广州新建成的环市路上兜风,阵阵颤动的快感袭上心头”。

然而,在最快意的时候,波折总会出现。

舍弃体制内身份

1982年,广交会如约而至。其间,王石陪同科长安排接待一位重要的厂商。在外经委主任宴请那位厂商的宴会上,为了活跃现场气氛,王石未经允许擅自讲了一些轻松话题,赢得了外商的夸奖。王石自己也不免有了一些虚荣心的满足感。

当时在座的主任和外商边吃边谈,也显得自在轻松,心情愉快。只是,后来发生的一切让王石的得意之感荡然无存。

筵席散后,那位科长把王石拽到了一边,严肃地提醒道:“你怎么把主任的风头都抢去了,还有处长、科长,哪轮得到你表现?想想你平时的情况,是不是滋长着一种骄傲自满的情绪?‘枪打出头鸟’知道吗?要注意啊!”

对于科长当时的提醒,王石后来是这样说的:“在论资排辈的传统氛围中,我的自我实现、自我追求的工作表现欲受到了强烈的抑制。”经历此事之后,王石完全改变了。用他自己的话说,“自此,我上班不早到一分钟,下班到点前就收拾妥办公桌上的文件。只分配10%的精力用在工作上,90%的精力用在业余爱好上,如越野摩托车、乒乓球和象棋。”

然而,令王石再次意外的是年终工作总结时领导对他的评价是:“这样的人不培养,培养什么人呢?”在领导眼里,“不务正业”的王石显得成熟稳重了。

不知道这样的评价对于别人意味着什么,反正王石没有感觉到半点兴奋。他甚至觉得,90%的精力用于工作得到的是批评,10%的精力用于工作却换来了表扬和赏识,这简直就是对进取者的莫大讽刺。

至此,刚入职时的兴奋和得意已然无存。王石想到了离开,这直接促成了后来他脱离体制内身份、下海经商的故事。

这是一个寓意深刻的开端,而此后的所有轨迹和细节,都与此相连。若干年之后,王石对于政商关系的把握、对于商业行为的演绎、对公司治理的践行,都处于一种外表凌厉而内里沉稳的矛盾统一体中。

阅读全文:http://www.bookdna.cn/book-1026.html
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发表于: 2016-10-12 13:47

谁料想王石多少年苦心经营的人脉信誉,都跟万科一起被自己媳妇无情消费。。。
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